【企業家的思考與行動】企業家吳永太:打造一流品牌 引領行業發展

他能力推公平嚴格的競爭上崗,也能親自給落聘干部解心結;他能給不合格員工劃紅線,也能建“三星級”員工宿舍;他能推行全員直選董事長,也能以近乎滿票當選。他就是吳永太,勝利新大實業集團黨委書記、董事長、總經理。

新大集團這家原油田三產企業,改制后的十四年間,產值、利稅實現了超20倍的增長,產品市場由單一的勝利油田內部擴展到覆蓋全球30個國家,并且成為國家復合材料工業協會會長單位、穩居綜合實力前三強,“新大”商標也成為國家馳名商標,這背后,凝結著吳永太對發展的精準把握和十多年如一日的精心付出。

一條主線串起多種業務

新大集團成立于2004年,是勝利油田第一批改制分流單位。“改制后,企業里有30多個行業,小而全,沒有拳頭產品。”吳永太說,新大集團當時只有油田內部市場,產品以制造加工類和服務類為主,也涉及油管防腐和玻璃鋼管道。針對現狀,吳永太經過認真地調研分析,確立了復合材料產業、防腐蝕產業和制造及服務三大產業。其中,針對油田鋼管產品抗腐蝕能力差的實際,吳永太把發展復合材料——玻璃鋼產業作為主攻方向。

吳永太意識到,復合材料是新型的節能原料,符合我國以塑代鋼的產業政策,具備節能減排的優越性能。對于新大集團來說,復合材料就像一條線,串起了其發展的種種業務。之后,新大集團生產的復合材料管線、容器等系列產品在國內外市場得到廣泛應用和認可,以輕質高強、耐腐蝕的特點,解決了金屬制品不耐腐蝕、壽命短的關鍵問題,減少了鋼材使用,降低了維修成本。

“凡是適合我們產品的領域我們都去開拓。”吳永太說,憑借過硬的質量和不懈的努力,新大集團的產品成功進入了中石油、中石化、中海油及市政、煤層氣、電力、軌道交通、航天、軍工等領域,并在北美、南美、亞太、中東、澳洲、非洲等全球30個國家和地區建立了分支機構。截至目前,新大集團已開發出近50種復合材料產品,其中多個產品處于世界領先地位,成為國內綜合實力最強的集研發、設計、制造、服務于一體的高端復合材料石油裝備企業之一。

產品有了,賣出去是關鍵,吳永太把開拓國內國際市場當作重大課題來攻關。

對于國內市場,吳永太提出了“堅守存量、攻克增量”的策略。油田市場以直銷為主,這樣便于快速反應,貼近客戶,也容易發現新的發展機會。吳永太還將單純的產品銷售向方案營銷轉變,從為客戶解決問題、交給客戶一個系統方案的角度出發,建立全面營銷和敢于承攬總包項目、系統項目的思路,緊跟油田經營模式的變化。

國際市場發展則以海外項目為依托,通過兩步走布局海外市場:一是完善代理辦法,擴大代理區域。尋找有影響力的公司,擴大產品的覆蓋范圍,同時在代理合作過程中學習海外市場經驗,鍛煉隊伍,為獨立涉足海外市場做好充分準備。二是謀劃市場布局,新大集團已在30個國家建立了分支機構,建立起了覆蓋全球的銷售網絡。

引入競爭機制 加強科研創新

吳永太認為提高企業科研創新能力,要內、外功一起修煉。對內,新大集團鼓勵普通員工創新學習,創新科研體制,加大科研投入;對外,積極與高校、科研院所開展合作。

新大集團所有會議室的墻上都掛著一面黑板。吳永太說:“我鼓勵員工把所學所知表達出來,并借此督促員工不斷提高。”當然,表達并不是“信口開河”亂說一氣,吳永太有一個要求,“能用圖說明白的,不要用表,能用表說清楚的,不要用文字,非得用文字表達的時候,力求語言通俗易懂。將復雜問題簡單化,本質是要求員工增強創新意識,增加知識儲備,提升思維能力。”

作為一家和高新技術打交道的企業,吳永太深知科研的重要性,為了提升科研人員的工作積極性,他創新性地把競爭機制引入了企業科研。新大集團的科研項目被吳永太分成了立項和做模型兩大階段。每次課題立項之后,都會成立至少三個研發小組互相競爭。勝出的小組不僅能獲得課題的研發權,也能獲得其他小組的研發思路。談及此舉的初衷,吳永太解釋說:“在立項階段投入的是智力成本,在做模型階段才會投入資金成本。競爭提高了科研人員的積極性,也提高了科研費用的使用效率。”

要提高科研創新能力,除了體制機制,硬件保障同樣重要。新大集團建成了CNAS國家認可實驗室、省級工程技術中心和企業技術中心,并與武漢理工大學、石油大學、北京化工大學、天津工業大學、航天一院、中石化安全工程研究院等高等院校、科研機構建立了產學研的合作關系,為企業長遠發展、健康發展積蓄了力量。同時,集團每年科技投入不低于5000萬元,保證了研發資金充足。

在吳永太“人無我有,人有我優”的科技理念引領下,經過十多年的積淀,新大集團成為國家復合材料工業協會會長單位、國家復合材料協會公布的綜合實力前三強企業、工信部認定的復合材料輸油管道行業冠軍;吳永太也當選為國家復合材料工業協會會長。截至目前,新大集團共承擔國家級項目5項、省和中石化項目42項、市和油田級項目53項,主導編寫國家及行業技術標準10項,擁有專利190多項,其中發明專利15項。

嚴管厚愛才是真正對員工負責

在董事長換屆時,吳永太主張按持股比例全員直選,“好心人”勸他:“你平時要求很嚴格,這樣會不會給自己惹麻煩?”吳永太的倔脾氣一下子上來了:“如果我得不到員工的支持,那有什么資格領導新大集團!”最終,吳永太以近乎全票當選董事長。吳永太的自信來源于他一貫堅持的原則:嚴管也是厚愛,嚴管厚愛才是對員工真正負責。

新大集團改制之初,由于種種原因背有沉重的包袱,多數員工情緒低落,對前景感到迷茫困惑。“員工是我們最大的財富,有什么樣的員工就有什么樣的企業。”據此,吳永太決定從喚起員工的積極性和創造力著手,全面實行員工競聘制度:每個崗位都推行五級晉升制度,每年對全體員工進行考核,凡合格者,即晉升上一級崗位,直到達到本崗位的最高層級;每升一個層級,工資、獎金也同升一個等級;每個層面、每個崗位,每年最少要有30%的員工晉升上一級;對個別不合格者則進行降級處理。

中層干部全部通過競爭上崗,此前,他們可能只是普通的銷售員或一線操作工。更難得的是,吳永太以身作則,“要求員工做到的,自己首先做到”——新大集團領導班子成員也全部由員工選舉產生。吳永太鼓勵職工:“在新大集團,只要努力肯干,就會‘前途上有進步,物質上得實惠’。”經過一系列的動作,全體員工的精神面貌立馬有了質的轉變,創業干事熱情空前高漲。

然而改革并非一帆風順。在第一年的競聘中,就有6名中層干部落聘。他們心情沮喪,有的甚至一蹶不振。吳永太看在眼里,急在心上,為了幫助他們走出困境,他沒有一味地說教,而是親自帶領6人直奔南方去“游玩”。吳永太與他們促膝談心,真情交流。煩惱沒了,心氣順了。回來后,紛紛投入到新的崗位,任勞任怨,為企業的發展貢獻力量。在第二年的競聘中,有3人又重新走上了中層干部崗位。

為了提升員工素質,吳永太特別注重員工培訓。通過設立培訓學校、舉辦營銷培訓班等方式,時時強化全員生產技能及管理素質,每年每人的培訓費在千元以上,集團干部則每周日晚上集中學習,“雷打不動”。吳永太曾對員工說:“不管你工作崗位如何變化,不管將來是否在新大集團工作,學到的知識會讓你受用終身。”

為讓員工踏實工作,徹底解決后顧之憂,吳永太承諾:把每位員工都當成自己的家人,不讓一個員工吃不上飯、看不起病、子女上不起學。新大集團為每位員工都繳納社會保險,每年免費查體,并為每位員工建立跟蹤檔案,了解員工的生活狀況以及家庭生活情況,有困難及時救助。統計顯示,10多年來,新大集團共救助困難員工百余人次,救助資金達百余萬元。吳永太還倡導創立了愛心基金會,全體員工踴躍奉獻愛心,籌措資金,共同幫助有困難的同事。

嚴管厚愛,收獲的是員工對企業的高度認同感和對領導班子的鼎力支持。在新大集團每年的員工滿意度調查中,員工對企業發展、領導班子的滿意度都在98%以上,這也被吳永太稱為新大集團快速崛起的基石。

吳永太有一個夢想:希望通過努力,改變人們的一種生活模式,提高生產和生活的質量。他憧憬,帶領新大集團不斷擴大品牌影響力,不斷創造有價值的產品,做“行業的引領者”,做“值得信賴并受人尊重的企業”。新大集團已一路穩健地走過了十四載春秋,吳永太卻認為,“要做的,才剛剛開始。”

(記者 王文朋)

(責任編輯:張馨月)
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